事实上，在制定《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准时，我们会结合企业所处的行业、企业发展阶段、任职岗位的不同等情况，针对性地制定《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准。如果学历对该公司的某个岗位来说不太重要，或者意义不大，我们甚至可以直接把“学历”这一栏去掉的！
再次重新出发，继续书写关于任职资格的那些事儿！
这一篇文章呢！我先来回答大家对上一篇文章提出的几个典型问题。
第一个问题：《A企业基础性任职资格标准评分表》，如果每年都用于评定，学历项可能就基本定型了！那么，是不是意味着每次申请任职资格等级都会在此项丢分？还有，在评定任职资格等级时，是否每一个岗位《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准都不一样？或者说是否还有其他类似的表格，只是里面的内容和标准不一样？
回答：
《A企业基础性任职资格标准评分表》仅仅是举例而已！应该说，只是给大家提供一个思路。事实上，在制定《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准时，我们会结合企业所处的行业、企业发展阶段、任职岗位的不同等情况，针对性地制定《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准。
可以这样说，我们可以适时地调整具体的内容和标准。如果学历对该公司的某个岗位来说不太重要，或者意义不大，我们甚至可以直接把“学历”这一栏去掉的！
所以，结合企业情况、岗位需求等条件，我们是可以灵活设计的。当然，任职岗位不一样。它的《基础性任职资格标准评分表》的内容和标准也就不一样的。至于对于表格的格式，就更为灵活呢！
第二个问题：落实了那才是真的，很多都是表面现象。
回答：
这个观点我赞成。是的！落实很重要！
不过做任何事情，我们都要先有思路，然后才能去做或者把它做好！其实，任职资格体系的构建与评审，涉及面比较多。
在整个工作的实施过程中，各部门需通力合作，更重要的一点是：要成立项目实施小组，要与领导说明利害关系，把领导抬出来，让领导甘愿牵头。这样，我们的工作才会顺畅开展，有时技术不是最重要的，而是怎么用好各部门，怎么用好”领导“这把尚方宝剑，怎么赋予各部门相应的责任。
第三个问题：请教如何用有效的手段测试候选人的胜任力？尤其是冰山模型的下端。
回答：
冰山模型下端的内容，需要结合企业的实际情况，可以先建立胜任力指标库，再对应岗位需要的胜任力指标建立胜任力标准素质模型，如人力资源经理，我们需要任职者拥有表达能力、人际交往能力、团队建设能力、协调能力、专业学习能力等，然后再对这些指标进行定义和分级。有了这个模型后，我们还要运用性格测评工具、领导力测评工具、职位说明书、绩效考核表等，然后组织测试。这是一个系统工作，三言两语解释不清楚，后面的文章我会谈到。
第四个问题：我们招聘任务也不重，找人也很简单，老师觉得需要花大力气做这个么？
回答：
任职资格体系的构建，不仅仅用于招聘、它还可用于我们的人员培训开发、晋升、绩效和薪酬等。当然，最关键的是要结合企业的实际情况进行。如果公司愿意往这个方向发展，还是建议进行！
不过，搞任职资格体系构建，并不一定说越细致越好，我们也可以简化的，关键是要实用，要对公司的发展有利，所以也并不说一定要搞的多么复杂。
这个系列文章只是给予一些借鉴的思路，并不是说让你全部都按这个思路进行！
第五个问题：对学历、资质验证一说表示存疑，有学历/资质的人不一定有能力，有能力的人也不一定有学历和资质。
回答：
对于这个观点，我也表示赞同。因为系列七的内容本身就是给予大家一些思路，讲的是共性话题。如果要真正融入公司的管理中，还需要分析企业的实际情况，如发展阶段、经营目标、岗位的特性等，而学历、资质只是其中参考性的作用。其实，它们在任职资格体系构建后的评审工作中，所占的比重本身就不高的，后面我会谈到。
好了，回答了上述问题。接下来，我们进入本篇文章的正题-胜任力素质标准模型介绍（上）。
何为胜任力素质标准模型呢？实则就是我们冰山之下的深藏内涵：
如我们的社会角色（在他人面前自我形象的表现欲）、自我概念（自我评估、自我认识、自我教育）、自身特质（自身特有的典型行为方式）、动机（决定外显行为、自然稳定思想），这些内容就是我们所谓的“胜任特征”，也称“胜任力”。
这里的几个名词，我们可用如下的语言进行解读。
所谓社会角色指的是什么呢？它其实就是指我们对职业的预期，指我们想做什么事情，想从事什么样的工作，比如我们的医生、老师、律师、技术专家（如电源设计工程师、饲料研发专家、养殖技术专家等），管理人员等，再或者说我们HR从业者。这些都是我们在社会上所扮演的角色，简称社会角色。
而自我概念呢？实际上就是我们对自己的一个评估与认识等，比如我很自信、我强于他人，我很乐观，具有乐观精神等。比如多次登上春晚的话剧演员孙涛，被我们熟知的一句话是：“我骄傲”，这也是其自我概念的一种。
我们再来看自身特质，它其实就是我们的性格类型，它决定了我们的行为方式。比如，性格很外向，可能就擅长销售，也就具有市场策划实施能力、市场拓展能力、公关能力。如果性格内向，则可能做一些内务职称工作，比如数据统计、制单员等。
最后我们再来谈谈动机，这个词其实很好解释！应该说，我们招聘时，会经常去探寻应聘者是出于什么动机，选择了公司？是仅仅为了养家糊口？或者说此时遇到了困难，把我们当成一个跳板？再或者说是向往我们公司，觉得我们公司平台好，有良好的职业发展通道。
事实上，胜任力这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家戴维·麦克利兰（David.Mc.Clelland）的《测验胜任特征而不是测验智力》（Testing competence rather than intelligence）的文章中。他认为传统的智力测验、性向测验和学术测验等都不能预测复杂工作和高层职位工作绩效或者生活中的成功。
在上世纪60年代，美国和苏联处于冷战对峙时期，他们都想拉拢第三世界国家。美国政府派出了许多优秀外交官到第三世界国家，企图与第三世界国家形成战略伙伴，结果事与愿违，他们派出的很多外交官不但没有促成战略伙伴关系，反而令美国与这些国家的关系造成了裂痕。戴维·麦克利兰受托对此事件进行研究，在他反复研究之后提出了几个非常重要的观点：首先，美国挑选的外交官学历高、语言能力好，但这仅是表面，真正优秀的外交官需要具备跨文化的敏感，这是一个抽象的概念，学校中根本不能够培养此能力；其次，除了测评其显性素质，其隐性素质也必须达到一定程度，才能够被外派。因为解决了美国政府的问题。随后，他的理论被运用于企业之中，为企业选择相关人才提供了许多帮助。
理解了胜任力后，我们再往前推进一步，我们按照科学的方法把他们进行组合构造，我们是否就建立了“胜任力标准素质模型”？答案是肯定的。
所以，接下来我们再来看看“胜任力标准素质模型”对于企业来说是如何定义的呢？
所谓“胜任力标准素质模型”就是我们担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和。
一般情况下，我们构建的胜任力标准素质模型有两个特点：
一是不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的。
我们可以这样理解：
比如：
针对人力资源经理，我们要求这个岗位需要有表达能力、人际交往能力、团队建设能力、协调能力、专业学习能力、行政事务处理能力、绩效导向能力、员工关系管理能力、企业文化建设能力等。
而财务经理需要的胜任力有哪些呢？可能就有目标管理能力、执行能力、逻辑分析能力、团队建设能力、财务管理能力、财务分析能力、财务内控能力、专业学习能力、会计核算能力等。
而两个岗位再做一对比呢？人力资源经理的团队建设能力自然也就比财务经理的要求更高一些。这就是所谓的“不同岗位的职务所要求的员工具备的胜任力内容和水平是不同的”。
二是在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也是不尽相同的。
如何理解呢？
我们可以这样理解：比如大型集团化企业的人力资源经理，我们要求在绩效管理或薪酬管理上的深度更高一些，但如果对比中小型企业的人力资源经理呢？我们看的可能就是人力资源工作的全面性，但并不一定是：所有工作都要做到有深度。再比如，贸易型企业的行政经理与制造型企业的行政经理相比，可能前者的工作强度就会比后者弱一些。后者可能还要承担更大的安全责任，还需要懂如何构建企业的职业卫生建设，安全生产标准化，还要懂食堂管理、宿舍管理、环境卫生管理、还要懂ISO9001质量管理体系等。
当然，我们在企业甄选人员的案例中也会发现，知识技能出色、背景优秀的人员并不一定能获得成功；而我们“胜任力标准素质模型”从第一手材料直接发掘出了真正影响工作业绩的个人条件和行为特征，它可以克服我们选拔岗位人才的缺陷，所以“胜任力”往往也是我们企业的核心竞争能力。
搞清楚了何为胜任力？何为胜任力标准素质模型？接下来呢！我们再来谈谈胜任力标准素质模型与我们人力资源各板块工作的关系。
应该说，胜任力标准素质模型不仅用于我们的招聘，还可用于我们企业的人员规划、培训开发、绩效管理、薪酬管理等。可以说，它可以作用于我们人力资源工作的每一个板块。
胜任力标准素质模型在人力资源管理中的地位
比如招聘：我们可按任职资格要求对人员进行分类考核，易于人员定位，提高我们招聘的准确性和效率。
比如培训发展：我们可以针对不同资格的人员分别进行达标辅导培训，增加培训的针对性和有效性。
比如升迁：可以帮助我们所在的公司明确人员选拔的基本原则，帮助我们的员工清楚个人发展方向和具体目标。
比如绩效：我们会根据员工需要的基本任职条件，有针对性地对他进行短期和长期考核，增加绩效考核对他的引导作用。
比如薪酬：我们会以岗位为基准、以任职资格为调节，综合决定员工的薪酬范围，使薪酬激励更具灵活性和实效。
因为解答系列七文章大家提出的问题点，不知不觉就写到了近4000字！所以，本篇文章就写到这里吧！
当然，可能也有部分伙伴还意犹未尽，心想：刚看得有兴致，结果你就说结束啦！
实在抱歉，再继续写的话！篇幅就太长呢！
（作者：袁鹏）
