门店主要突出品牌与品质，是以良品铺子、三只松鼠、来伊份为代表的高端零食品牌。从门店1.0到门店3.0，门店毛利从45%下降到20%，降幅超过50%。第三低，人员费用低。通过降低人员动作的复杂性，提升人效。2019年，中国休闲食品行业CR5市场份额只占据24.6%。到了2020年，头部企业市场份额下滑至23%。当双方开始双向渗透，这也将进一步导致行业竞争加剧。
自商业发展以来，让企业消失的，从来不是同行，而是一个不知道从哪冒出来的“异军”。
比如，抢走商超生意的，从来不是其他线下门店，而是以天猫、淘宝为首的电商平台。
比如，抢走传统手机生意的，从来不是乔布斯的 iPhone，而是谷歌的安卓系统和苹果的iOS系统。
正如，《三体》中的一句话：“我消灭你，和你无关。”
最近，开店邦采访了一个专注布局三四五线城市近千家店的零食连锁品牌“幸福松鼠”，主理人颢宸更是直言，“零食零售太卷了！”
嗯，确实。
抢走零食连锁品牌生意的，不仅有同行，有三四五线城市的各种小卖部、批发部，还有抖音、快手等内容平台。
对此，又该怎么破？
开店邦希望通过以下3点，为您带来一点点启示：
1.零食零售是怎么内卷的？
2.零食零售为什么会内卷？
3.怎么破除零食零售的内卷？
# PART 1
零食零售是怎么内卷的？
什么是零食零售的内卷？
作为网络流行语的内卷，主要是指团队内部出现了恶性竞争、过度竞争的现象。
而“内卷化”作为社会学中的一个概念，主要形容社会文化重复劳作、发展迟缓。
结合概念和现状后，我们很容易就会明确什么是零食零售的内卷。
所谓零食零售的内卷，就是行业因为重复的商业模式、同质化的产品等因素而出现了过度竞争。
那么，零食零售的过度竞争体现在什么方面？
颢宸认为，目前零食业态已经发展到了门店3.0时代：
1.门店1.0时代。
门店主要突出品牌与品质，是以良品铺子、三只松鼠、来伊份为代表的高端零食品牌。
高端零食品牌主要凭借电商红利而在线上占据较高市场份额，并基于自有品牌在全国一二线城市发力线下门店，整体至少毛利在45%以上。
2.门店2.0时代。
门店主要讲究有趣与氛围，是以老婆大人、乐大嘴零食公园为代表的区域性零食连锁品牌。
门店2.0时代与门店1.0时代同时并存，主要以散装的方式售卖零食，以品牌和店铺氛围驱动门店的发展，整体毛利水平在30%上下，与便利店近似。
3.门店3.0时代。
门店主要讲究极致性价比、硬折扣和产品严选，是以零食很忙、幸福松鼠、零食满满为代表的零食硬折扣店。
门店3.0表面是通过“真”便宜向消费者传达高性价比的价值主张，背后实则是通过降低运营成本、提升供应链效率获得利润空间。
作为主张高性价比的零食硬折扣店，毛利在18%上下。
从门店1.0到门店3.0，门店毛利从45%下降到20%，降幅超过50%。
竞争的激烈，毛利的下降，对于企业的生存而言，是一种挑战，也是一种机遇。
因为有限的利润空间在倒逼企业进一步优化自身的成本结构，也在进一步促进企业提升前端门店运营能力、总部团队的组织力，以及后端供应链效率。
比如，幸福松鼠在门店运营方面就非常讲究“三低一高”：
第一低，房租低。三四五线城市的房租低，外加幸福松鼠主要是社区店，对于场地除了周围人口密集度等基本指标也没有什么限制要求，150平方米日租金超过2元的，都不会选。
第二低，投入低。开一家门店，幸福松鼠会划分两部分：一部分是可拆除的，另一部分是不可拆除的。关于可拆除的部分，如果加盟商不想做了，总部会根据一定折旧率全部回收。回收后的货架设备，会再投入到下一家门店。而对于不可拆除的部分，他们规定不能超过500元/平方。
第三低，人员费用低。通过降低人员动作的复杂性，提升人效。便利店运营的颗粒度往往太小，工作复杂度较高。而幸福松鼠正尝试在员工一天的交付行为中尽可能减少其无效的工作动作，以提升员工工作成效，人效最大化。
一高，销售高。通过硬折扣、“真”便宜的方式提高销售。销售高，就意味着动销率高。那么，在确保自身有更多的利润同时，也对上游有比较高的议价能力。
颢宸认为，买手型的零食折扣店会带动零食零售进入到下一个发展阶段。
# PART 2
零食零售为什么会内卷？
是什么致使中国零食零售竞争变得激烈，最终导致利润下降？
1.零食行业集中度较低。2019年，中国休闲食品行业CR5市场份额只占据24.6%。到了2020年，头部企业市场份额下滑至23%。这背后是零食售卖渠道进一步分散，且不断有新创业者加入所导致的。
2.随着中国经济的发展，消费者需求不再局限于单纯的饱腹和好吃，对于零食也有更多的期待。比如，希望零食是健康的。比如，希望零食是具有功能性的。比如，希望零食是好看的。当消费者不同以往的需求被更多创业者洞悉，这让行业的市场规模出现了新增长点的同时，也让行业的竞争变得激烈。
3.尤其是当行业竞争进入中后期，市场中的商业模式、产品模式趋向于同质化后，市场将很难出现新的增长点。这时候，特别容易出现通过激烈的价格竞争从竞争对手手中夺取市场份额的情况。
4.像旺旺、洽洽、良品铺子、三只松鼠等产品品牌，他们的竞争不在于价格，而在于通过优质的产品品质、自有品牌生产线、独一无二的包装设计和满意的消费体验为企业打造品牌知名度和差异化。从而，帮助企业建立消费者忠诚度、提高顾客的转换成本，脱离价格竞争的维度。
5.而像来伊份、老婆大人、零食很忙、幸福松鼠等渠道品牌，他们分别占据零食市场的高端市场、普通市场和折扣店市场。相对于普通市场，高端市场和折扣店市场的盈利情况会更好，竞争也会更激烈。因为夹在中间的普通市场，成本没有折扣店市场低，不能吸引到价格敏感的消费者，也不能提供差异化产品以吸引愿意为之付出高价的消费者。
6.占据高端市场的渠道品牌往往布局在一二线城市，企业凭借差异化战略在多年的行业竞争中取得了稳定的市场地位，具有较强的品牌效应。这种品牌的先发优势会让行业的新加入者倍感压力。如果一位行业的新加入者想要获取品牌影响力，就会面临资本扩张、团队扩张和管理、供应链扩张的压力。而且，这种压力不仅存在于线下选址、门店运营、供应链整合，还在于线上消费者对品牌的认知。虽然现在的消费者热衷于尝试不同的新产品，但依旧会选知名的、可信的品牌进行长期复购。
7.占据普通市场的渠道品牌往往布局在新一线、二线城市，企业时常在差异化战略和成本领先战略中“徘徊”。企业通过构建会员体系为消费者提供差异化服务，通过成本领先战略为消费者提供性价比更高的零食。夹在中间的渠道品牌，之所以能够在市场上生存，是因为基于经营的有效性，而不是企业战略的有效性。如果企业想要让竞争优势持续存在，就需要持续做到经营创新。
8.占据折扣店市场的渠道品牌往往布局在三线及以下城市，企业更多采用的是成本领先战略。企业通过扩大规模经济，对上游供应商形成更强的议价能力，从而拿到比竞争对手更低的价格，最后再以低成本的方式向消费者提供零食产品。
9.相对于产品品牌、渠道品牌，消费者都具有较低的议价能力，价格几乎是不变的，也几乎没有讨价还价的余地。除了夹在中间的渠道品牌，很少有产品品牌或渠道品牌会对自己的产品进行打折销售，或让消费者有足够的议价空间。如果消费者对价格敏感，自然会更倾向于选择零食折扣店。
10.产品品牌和渠道品牌之间的议价能力主要取决于交易双方谁对谁更为重要。目前，产品品牌在进一步拓展自有渠道，而渠道品牌也尝试自己的自有品牌。当双方开始双向渗透，这也将进一步导致行业竞争加剧。
11.当产品品牌拓展出自有渠道后，对上游原材料供应商有更灵活的选择，议价能力也会进一步加强，能够以更低的价格获得原材料。规模经济的进一步扩大，让企业能够从差异化战略过渡到成本领先战略，在行业竞争逐渐激烈的同时，依旧能够获得优良业绩，保持足够的利润的空间。
12.当渠道品牌拓展出自有品牌后，对上游原材料供应商、产品供应商也会有更多的选择，以及更强的议价能力，也不会因为经营成本和毛利问题而不断被“勒脖子”。
13.再进一步考量，上游供应商凭借自身生产条件，有着天然的低成本优势。如果他们进一步开发出自己的产品、品牌、售卖渠道，零食零售的竞争会进一步加剧。
14.零食零售走向恶性竞争，似乎是一种必然趋势。零食零售的终局，也必然是另一种新的均衡。
# PART 3
怎么破除零食零售的内卷？
通过对零食零售为什么会出现内卷的情况进行分析，我们发现企业都在一个固定的“鱼塘”中“捞鱼”。
这样持续下去，“鱼塘”中的“鱼”只会越来越少。
怎么办？
破除内卷，唯有创新。
创新，就像将“鱼塘”与周边的“江河湖海”相连，让“鱼塘”不断有“活水”和“新鱼”涌入。
创新，就是企业的活力所在！
奥地利经济学家熊彼特认为，如果一家企业没有创新，没有变动，没有发展，那么企业管理者所获得的收益就不是利润，而是“管理工资”。
而熊彼特认为的创新，就是把一种从没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系。主要有五种方法：
1.引进新产品。
对于新产品的价值，要确保与老产品的价值是分开的。
因为老产品的价值是消费者心中习以为常的价值，消费者长此以往的习惯和体验决定了这些价值。
新产品的价值要在现有价值体系外建立。
比如，在新的零食产品中融入某一种功能性。
2.引用新的生产方法。
使用新的生产方式，就是使用原来行业里不存在的生产方式。
企业通过研发或者引进的方式，将新的生产方式使用到了零食生产过程中。
比如，在新的零食产品中融入某一种新的原材料，从而增加零食的应用场景。
3.开辟新市场，将地方性零食区域化、全国化。
开辟新市场，是指销售市场所不熟悉的产品，同时又是市场上从没有生产过的。
新市场中的产品，其价格不完全由生产成本决定，所以具有足够大的利润空间。
比如，零食企业可以将各种吃的品类都进行零食化的尝试。
对于新市场的开拓，企业首先必须强加给消费者，哪怕不要收益也要给消费者。
当走过前期市场开拓的重重困难后，消费者喜欢了新产品，就会出现一种不怎么考虑成本而仅凭直接估量确定价格的时期。
这也是企业获取利润的好时期。
4.建立或打破某种垄断。
相较于小规模企业，大规模企业可以更好、更容易进行生产要素的重组，甚至实现对某种原材料的垄断。
比如，宝洁。比如，联合利华。
而对于零食行业中的产品品牌而言，因为零食产品的多样性，要对某种原材料实现垄断是极具困难性的。
但是，这也未尝不是一种可尝试的方向。
企业通过做难而正确的事构建出越难以超越的壁垒，就越容易保持企业的竞争优势。
5.建立新组织。
实现企业的新组织，就是创建一家新企业。
新企业由行业的新进入者创立，老企业在行业中逐渐变得不重要，这绝对不是行业中的常态。
行业中的新企业往往由行业中的“老兵”创建，而创建的新企业又与他的老企业在业务上有所关联，这才是行业中的常态。
比如，幸福松鼠主理人颢宸在并购品牌之前，从事零售餐饮十多年，有着丰富的供应链资源和零售经验。运营幸福松鼠后，还创建了一家新公司，用于并购整合三线及以下城市的零食连锁品牌和门店，现已整合的门店数已达千家，并通过整合自身的供应链资源，通过高效的运营输出，系统数据赋能，以降低企业经营成本。
结语：
创新带来变革，变革带来机遇。
行业再卷，企业终究能找到一条属于自己的道路。
不管是差异化战略、成本领先战略，又或是基于企业自身的创新，都需要企业有与之匹配的执行能力，从而构建出自身独特的核心竞争力和独特的企业价值链，让企业持续具有竞争优势，打破内卷“魔咒”。
而社会的发展，也会让不确定性因素随之变多。
这个过程中，企业要创新，要发展，就不能只在乎“一城一池”的得失，而要提前布局未来的“棋子”，以便最终取得全局性胜利。
